Darbo peržiūra

Strateginis organizacijų valdymas

Strategijos įgivendinimo procesai

ĮŽANGA
Organizacija – žodis, kilęs iš graikų kalbos žodžio " organizo " – sutvarkau, surengiu. Pats terminas reiškia kieno nors struktūrą, sandarą, sistemą; žmonių kolektyvą, susidariusį ar sudarytą tam tikrai veiklai ar darbui, dažnai turi atskirą turtą ir valdymo organus.
Joks žmogus, kokia iškili asmenybė jis bebūtų, negali gyventi ir veikti visiškai izoliuotai, savarankiškai. Net grupė ar komanda negali gyventi nepriklausydama nuo kitų grupių. Grupės jungiasi į organizacijas. Išimtinais atvejais organizacija gali būti vientisa lyg monopolis. Tačiau dažniausiai organizacija – tarsi blokinis, karkasinis darinys. Žmonėms joje būtina organizuotis bendrai veiklai.
Skiriamos įvairių tipų organizacijos: tradicinė, orientuota į gamybą, orientuota į marketingą, strategiškai valdoma, europietiška organizacija.
Organizacijos, kaip ir žmonės, turi savo charakterius. Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja bendro gyvenimo, tarpusavio santykių vertybių skalė, kuri sąlygoja dirbančiųjų elgseną.
Kai organizacijos valdymas orientuotas į valdžią, valdymas nukreiptas į administravimą, eksploatuojami žmonės, vadovai negali kontroliuoti žmonių lojalumo organizacijai.
Kai organizacijos valdymas nukreiptas į vaidmenį, tai organizacijoje sukuriama daugybė instrukcijų, reglamentuojančių, kada ir kaip žmogus turi elgtis.
Jei organizacijos valdymas orientuotas į darbą, tai viskas pajungta tikslui siekti verčiant žmones nenuilstamai dirbti. Na, ir dar vieno tipo organizacijos orientuotos į žmogų, į žmonių interesus. Toks valdymo tipas vienija žmonių tikslus siekti bendro organizacijos tikslo.
Darbo uždavinys – išnagrinėti strategijos įgyvendinimo procesą.
Šiame darbe aptarsime organizacijos strateginių sprendimų alternatyvų vertinimą ir strategijos parinkimą.Be to atkreipsime dėmesį į strategijos įgyvendinimo proceso sudėtį ir organizacijos struktūrą ir strateginį įgyvendinimą. Ir nors vadybos mokslas Lietuvoje yra dar nauja mokslo kryptis, daugiau vadovaujamasi kitų šalių teorijomis ir praktika, naudosimės A. Seiliaus, V. Barvydienės, J. Kasiulio, J. Kvedaravičiaus, J. Rimo, A. Vasiliausko darbais, jų teorinėmis žiniomis.

I. ORGANIZACIJOS TIKSLAI : STRATEGINIAI IR FINANSINIAI

Sunku įsivaizduoti organizaciją, kuri neturėtų savo tikslų. Daugelis mūsų šalies įmonių neturi savo tikslų, nes jos inertiškai siekia anksčiau kažkieno numatytų tikslų, nebandydamos nieko keisti. Organizacijų tikslus nustatyti labai paprasta: gaminti produktus, juos realizuoti ir gauti pelną.
Organizacijos tikslo iškėlimas – tai kūribingumo išbandymas, nes reikia pakeisti žmones ir jų grupes iš natūralios techninių vienetų būsenos į savo braižą ir atsakomybę turinčius dalyvius. Galiausiai, tai meno procesas, tai menas sukurti organizaciją, taip pertvarkyti žmones ir technines medžiagas, kad būtų sukurtas organizmas, įkūnijantis naujas ir tvirtas vertybes.
Kiekviena organizacija turi apsispręsti, ko ir kaip sieks, t.y. pasirinkti veiklos tikslą bei būdą. Kiekviena organizacija ir jos vadovai privalo krupščiai ir nuolat peržiūrėti tikslus, kad neatsiliktų nuo visuomeninių bei pramoninių pokyčių, pasirinkimo galimybių. Tai sunkus ir svarbus procesas, nes veikia daug veiksnių: gyvenimo kokybės pokyčiai; sparti technologijos raida; finansiniai ir ekonominiai sukrėtimai; didėjanti energijos, resursų kaina; plintantis nedarbas; didėjantis atotrūkis tarp klestinčių ir skurstančių organizacijų; susvetimėjimo su valdančiaisiais pojūtis; negalėjimo įtakoti įvykius veiksmas; didėjantis mobilumas; didėjanti prievarta visuomenėje; talentų, profesionalų išvykimas į užsienį ir t.t.
Organizacijos tikslus priimta dalyti į dvi dalis, kurios abi yra svarbios ir reikalingos strategijoje: finansiniai tikslai ir strateginiai tikslai.
Finansiniai tikslai: spartesnis pajamų augimas; spartesnis viso pelno augimas; rentabilumo augimas; gamybos išlaidų mažėjimas; dividendų akcininkams ir investicijų poreikio subalansavimas; pelno investuotam kapitalui normos didėjimas; akcijų kainų kapitalo rinkoje augimas; kreditinio reitingo kilimas; grynųjų pinigų srautų ir išlaidų subalansavimas laiko atžvilgiu; pajamų bazės diversifakcija; grynųjų pinigų srautų stabilumas; darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio subalansavimas.
Strateginiai tikslai: turimos padėties rinkoje išsaugojimas; rinkos dalies plėtimas; galimybių veiklai plėsti užtikrinimas; produkcijos asortimento pritaikymas prie pokyčių rinkos; konkurencingumo vidaus rinkoje plėtojimas; konkurencingumo užsienio rinkoje plėtojimas; produkcijos kokybės gerinimas; produkto aptarnavimo gerinimas; personalo darbo sąlygų gerinimas; reputacijos gerinimas; lyderiavimo naujovių srityje siekimas.

II. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO PROCESO SUDĖTIS

2.1.Strategijos įgyvendinamumo analizė

Įgyvendinamumo problemos gali smarkiai paveikti pasirinkimą tarp strategijos alternatyvų. Tos alternatyvos, kurios yra labai sunkiai įgyvendinamos, paprasčiausiai nepriimamos. Vertinant strategines alternatyvas jų įgyvendinamumo aspektu, analizuojamos tokios sritys:
• vidinės įgyvendinimo problemos;
• išorinės įgyvendinimo problemos;
• personalo įsipareigojimo strategijai problemos.

2.2 Strategijos įgyvendinimo programos

Sukurtai ir aprobuotai strategijai įgyvendinti organizacijoje yra formuojama atitinkama veiksnių ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų visumą, kuri užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Strategijos įgyvendinimo pagrindiniai komponentai:

Funkcinių strateginių tikslų ir sprendimų nustatymas;
Specialių planų rengimas;
Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas;
Stebėsenos ir kontrolės procedūros.
Būtinybę keisti strategijos įgyvendinimo programas net pačiai organizacijai skatina tokios dvi pagrindinės priežastys:
Aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;
Reikalaujamų strateginių pokyčių mastas.

Pagal minėtas aplinkybes skiriami tokie strategijos įgyvendinimo tipai : išsami strategijos įgyvendinimo programa, daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa, atrankinė strategijos įgyvendinimo programa. Nesunku pastebėti, kad išsami strategijos įgyvendinimo program siejasi su nustatytine strateginio valdymo metodologija, o daugiapakopė su strategijos įgyvendinimo programa siejasi su plėtotine strateginio valdymo metodologija.
Konkrečiose organizacijose tiriant, kaip vadybininkai kuria sau strategijos įgyvendinimo planus, buvo nustatyti du strategijos įgyvendinimą valdantys principai: tikslingas racionalumas ir minimalus kišimasis.

2.3 Užduočių rengimas ir komunikacija

Užduočių rengimas ir komunikacija yra svarbi strategijos įgyvendinimo problema ir apima tokius klausimus: Kas sukūrė strategiją? Kas įgyvendins strategiją? Kokias užduotis jie turės atlikti? Kaip bus koordinuojamas įgyvendinimas ir kaip apie jį bus informuojama?
Bendras organizacijos tikslas arba strateginis sprendimas yra interpretuojamas per specifinius tikslus ir sprendimus kiekvienai atskirai funkciniai sričiai: rinkodara, gamyba, personalo ištekliai, finansai, tyrimai ir projektavimas. Funkciniai tikslai ir sprendimai turi būti tokie, kad jų visuma užtikrintų bendrojo organizacijos strateginio tikslo įgyvendinimą.
Taip pat užduočių rengimas ir komunikacija yra susijęs su planavimu. Planavimas yra loginis strategijos įgyvendinimo pagrindas, nes tik parengus planą, galima parinkti vykdytojus, sudaryti struktūrą, paskirti funkcijas ir paskirstyti užduotis, įpareigoti vykdytojus ir jiems vadovauti, vertinti jų darbo kokybę. Strateginis planavimas suprantamas kaip formali sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais.
Vadovai organizacijoje naudoja dviejų tipų planus. Strateginiai planai sudaromi norint pasiekti pagrindinius organizacijos tikslus, tuo tarpu operatyviniai planai rodo, kaip strateginiai planai bus įgyvendinti kasdienėje veikloje.
Skiriamos trys hierarchinių organizacijų planavimo metodologijos:
Iš viršaus žemyn;
Iš apačios į viršų;
Integruota.
Greitai keičiantis aplinkai, sunku labai tiksliai apibrėžti užduotis , nes kol užduotis derinama ir perduodama, padėtis gali pasikeisti ir užduotis tapti nebeįgyvendinama. Šiuo aspektu patartina regululiuotis tokiomis trimis gairėmis: strateginių tikslų ir užduočių lankstumas, įgaliojimų skyrimas artimiausiai su pokyčiais susijusiems vykdytojams, įgaliojimus turinčių vykdytojų priežiūra.

2.4 Išteklių paskirstymas

Kalbant apie išteklių paskirstymą, visuomet reikia skirti du dalykus: skirstomus objektus ir skirstymo kryptis. Svarbu taip pat ir subjektas, vaidinantis svarbiausią vaidmenį skirstant lėšas, numatytas strategijai kurti ir įgyvendinti. Išteklių sudedamosios dalys:

Žmonių ištekliai;
Finansiniai ištekliai;
Operacijų ištekliai.

Skirstant išteklius gali būti taikomi šie kriterijai:

Išteklių svarba organizacijos misijos ir tikslų įgyvendinimui;
Svarbiausių strategių sričių palaikymas ištekliais;
Strateginių projektų ir sprendimų rizikos laipsnis.

Svarbiausia tai, jog su su strateginių projektų įgyvendinimo užtikrinimu siekiama, kad šiems projektams numatomos lėšos būtų naudojamos efektyviai.

2.5 Stebėsena ir kontrolė

Strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės informacijoje svarbiausiais laikomi šie komponentai: finansiniai rezultatai, klientų reikmių tenkinimas, kokybės charakteristikos, rinkos dalis. Tikslinga pagal išvardytus komponentus rinkti informaciją apie konkurentus, kuri padėtų atlikti organizacijos ir jos konkurentų veiklos lyginamąją analizę. Svarbu skirti finansinę stebėseną ir kontrolę nuo strateginės stebėsenos ir kontrolės. Pirmoji labiau gilinasi į detalius finansinius duomenis ir sukuria vadinamąjį finansinės kontrolės stilių. Strateginės kontrolės stilius nesiriboja vien finansiniu aspektu, o reikalauja kur kas platesnės informacijos. Aiškių taisyklių ir metodų, kaip sukurti efektyvią strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės sistemą nėra. Tokios sistemos pasirinkimas priklauso nuo visos strateginio valdymo funkcijos realizavimo organizacijoje principų ir ypatybių. Rengiant strateginės kontrolės sistemą, didelę reikšmę turi ekspermentavimas.

III.ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA IR STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS

3.1 Nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys

Priklausomai nuo taikomos metodologijos skiriami du požiūriai į strategijos ir struktūros tarpusavio ryšį. Pagal nustatytinę metodologiją pripažįstamas nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama strategija, o tik po to apibrėžiami organizacijos struktūra.. Plėtotinė metodologija propoguoja dvipusį strategijos ir struktūros ryšį: strateginiai sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros, o ją savo ruožtu veikia strategija.
Organizacijos struktūrai didelės įtakos turėdavo tokie strategijos parametrai , kuriems įgyvendinti būtinai buvo reikalinga nauja organizacinė struktūra:

Veiklos apimčių didėjimas;
Veiklos geografinis išsiskaidymas;
Vertikali integracija;
Veiklos diversifikacija.

Pripažįstant nuoseklų strategijos ir struktūros ryšį, taikomi tokie organizacijos struktūros kūrimo principai:

Formalios struktūros;
Aiški atsakomybė;
Direkcija, kurios strateginiai sprendimai privalomi personalui;
Nustatytos atsiskaitomybės linijos.

3.2 Dvipusis strategijos ir struktūros ryšys

Strateginis organizacijos procesas turi būti apimantis pažinimą visoje organizacijoje, o ne vien aukščiausiame organizacijos lygyje. Pažinimą organizacijoje reikia suderinti su organizacijos struktūra. Skiriami du pažinimo tipai organizacijoje: adaptyvinis ir generatyvinis pažinimas. Jeigu organizacinė struktūra buvo sėkmingai parengta kaip lanksti, operatyviai prisitaikanti prie aplinkos pokyčių, organizacija galės pasiekti tokius pagrindinius tikslus : inovacijos, visuotinis klientų pasitenkinimas, visuotinis kompanijos įsipareigojimas gaminti aukštos kokybės produkciją.

3.3 Mintzberg’o konfigūracijos

Detalesniam strategijos ir struktūros tarpusavio ryšio apibūdinimui galima panaudoti H. Mintzberg’o pasiūkytą metodologiją, kiekvienoje organizacijoje skiriant šešias pagrindines dalis ir šešis pagrindinius koordinavimo metodus, kurie susieja šias dalis. Šešios pagrindinės dalys schematiškai pavaizduotos pirmame paveiksle. (parsisiųskite darbą)

Išvardytos dalys turi būti koordinuojamos, kad organizacija sugebėtų kurti pridėtinę vertę. Šeši koordinavimo metodai, kurie leidžia sujungti į vieną visumą pirmiau paminėtus organizacijos metodus yra šie:

Savitarpio prisitaikymas;
Darbo proceso standartizavimas;
Normų standartizavimas;
Meistriškumo standartizavimas;
Tiesioginė kontrolė;
Produkto standartizavimas.

Panaudodamas minėtas pagrindines organizacijos dalis ir šių dalių koordinavimo metodus, Mintzberg’as suformavo šešias konfigūracijas: verteiviška organizacija, mašininė organizacija, daugiaskyrė struktūra, misionieriška organizacija, novatoriška organizacija ir profesionali organizacija. Kiekvieną organizaciją papildomai apibūdina tam tikros organizacijos išorinės ir vidaus charakteristikos. Konfigūracijų pavadinimai atspindi svarbiausias jų ypatybes, o jų svarba yra ta, jog jos akivaizdžiai parodo dėsningumą: skirtingoms konfigūracijoms realizuotinos skirtingos strategijos.

3.4 Organizacijos struktūros tipai

Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo ir atsiskaitomybės aspektais. Šiuo požiūriu skiriami tokie šeši struktūros tipai, kurie gali būti panaudojami pasirinktos strategijos įgyvendinimui:

Mažos organizacijos struktūra;
Daugiaskyrė struktūra;
Matricinė struktūra;
Novatoriška struktūra;
Funkcinė struktūra;
Holdingo kompanijos struktūra.

Kiekvienai organizacijai reikia novatoriškumo elementų, taigi taigi kiekvienoje organizacijoje reikalingos komandos arba struktūros, kurios sužadina organizacijoje novatoriškumą. Jos gali būti laikinos, sukurtos tik pavestam darbui atlikti. Apibendrinant praktinę konkrečių kompanijų veiklą, gautos tokios išvados: novatoriškose kompanijose labiausiai paplitęs yra matricinės organizacinės struktūros tipas. Jose labai dažnai yra vertingos paralelinės struktūros, kurioms būdingiausias toks vadovavimo stilius, kuris pasikliauja dalyvių bendradarbiavimu.

3.5 Organizacijos struktūros projektavimas

Veikianti organizacija jau turi savo struktūrą, tad pagrindinis uždavinys yra ne išrasti naują, bet adaptuoti esamą struktūrą. Pradiniai organizacijos struktūros projektavimą lemiantys veiksniai yra šie: amžius, dydis, aplinka, vertės grandinė, techninės veiklos turinys, sprendimų centralizavimas ir decentralizavimas, skirtingos užduotys skirtingose organizacijos dalyse, kultūra ir vadovavimas. Taip pat plėtojant organizacijos struktūrą negalima išleisti iš akiračio tokių bendriausių kriterijų: paprastumo, motyvacijos, organizacijos struktūros ir minimalių išlaidų. Organizacijos struktūrai daro įtaką ir aplinkos pobūdis. Naudinga koncentruotis į keturias pagrindines aplinkos charakteristikas, kurios veikia struktūrą: pokyčių greitis, sudėtingumo laipsnis, konkurencinė situacija ir rinkos sudėtingumas.
Tinkamų organizacinių struktūrų ir valdymo sistemų suformavimas yra labai svarbi, tačiau nepakankama sėkmingai parengtos strategijos realizavimo sąlyga. Ne mažiau svarbu, o neretai dar svarbiau yra palankaus klimato, strategijos bei pakeitimų palaikymo suformavimas.

3.6 Personalo parinkimas ir skatinimas

Strategijos įgyvendinimui labai svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai motyvuoti žmonės. Formaliai svarbiausia sukurti sistemą, kuri gali padidinti motyvaciją ir kadrų parinkimo procedūras. Neformalus problemos aspektas susijęs su vadovavimu ir kultūra. Iškyla būtinybė taikyti formalias struktūras ir procedūras, padedančias ugdyti esamą personalą ir telkti naujus žmones sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Esančio personalo tinkamumo naujoms pozicijoms įvertinimas ir jo mokymas yra viena iš galimų skatinimo formų, darančių įtaką organizacijos darbuotojų motyvacijai. Organizacijos, kurios esamu momentu nepergyvena strateginės krizės, svarbiausią indėlį į strategijos įgyvendinimą gali įnešti veiklos vertinimo sistema, kurią turi papildyti personalo ugdymo programa.

IŠVADOS
Šiuolaikinė organizacijų vadybos kultūra, filosofija ir nuostatos atspindi vykstančius socialinius, ekonominius procesus. Šiuo metu labai ryški vakarietiškų tradicijų invazija, sukelianti tam tikrus prieštaravimus. Daugeliu atvejų visa tai gali sukelti konfliktines situacijas ir kitus sunkumus.
Organizacijos tikslus galima skirti į dvi dalis: finansiniai ir strateginiai tikslai. Paprastai rekomenduojama kuo daugiau organizacijos tikslų apibrėžti kiekybiškai.
Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasieti. Įmonės sėkmė labai priklauso nuo to, kaip ji sugebės tą strategiją realizuoti.
Rašydama šį referatą, įsitikinau, kad strategija yra būtina norint perspektyviai plėtoti verslą, tačiau dar svarbiau yra užtikrinti, kad strategija būtų tinkamai įgyvendinama. norint tinkamai įgyvendinti strategiją, būtina išsiaiškinti strategijos įgyvendinimo programą, strategiją suderinti su organizacijos struktūra, nebijoti strateginių pokyčių.
Tačiau kalbant apie organizacijos strategijos kūrimą, reikia pasakyti, kad visą šį procesą valdo vizija, misija ir tikslai.
Sukurtai ir aprobuotai strategijai įgyvendinti organizacijoje yra formuojama atitinkama veiksnių ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų visumą, kuri užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą.
Taip pat strategijos įgyvendinimui labai svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai motyvuoti žmonės.
Kiekvienai organizacijai būtina išsiaiškinti, apibrėžti savo galimybes, jas plėtoti naudojantis šansais, atsakyti už savo ateitį. Nuo to priklauso organizacijos ir jos darbuotojų sėkmė ir organizacijos likimas.

Literatūra
1. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. K. 1998
2. Kvedaravičius J., Lodienė D. Pokyčiai ir organizacijų sėkmė // Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 2002. Nr.U.R
3. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda. 1998
4. Vasiliauskas A. Strategijos valdymas. Enciklopedija. 2002
5. Bagdonas E., Bagdonienė L Administravimo principai. Kaunas Technologija 2000
6. Jusevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras. 1998

< Atgal